Sommario
Qual è il modo più sicuro per bruciare denaro? Le Integrazione post-fusione (PMI) da trascurare! È così facile dirlo in poche parole.
Quando la mano viene stretta dopo l'appuntamento notarile e l'acquirente e il venditore vanno contenti a cena, il lavoro vero e proprio inizia il giorno successivo. Come posso integrare i dipendenti e i valori aziendali dell'azienda acquisita nella mia struttura e cultura aziendale esistente? Come posso standardizzare i contratti con i clienti acquisiti? Come posso stabilire le mie strutture e i miei processi?
Questo importante processo successivo al perfezionamento dell'operazione societaria viene definito come integrazione post-fusione e troppo spesso non viene "gestito" correttamente. Questi 7 errori devono essere evitati.
1. I dipendenti non vengono portati con sé!
Il punto più importante è sicuramente la corretta comunicazione dell'acquisizione nell'azienda acquisita. Non appena il "gatto è fuori dal sacco", le cose si fanno irrequiete nell'azienda acquisita. La paura e l'incertezza sono diffuse. I dipendenti si chiedono: "Cosa significa questo per me?" "Manterrò il mio lavoro?", "Avrò un nuovo supervisore?", "Rimarremo sul posto?" Molte domande e un grande rischio per l'acquirente. Questo perché i dipendenti insicuri sono suscettibili a nuove offerte o resistono. L'unico modo giusto è la comunicazione aperta.
I dirigenti della società acquisita dovrebbero essere informati sui passi successivi il primo giorno, se possibile. In quanto moltiplicatori, sono il fulcro per mantenere i dipendenti in azienda e per ridurre la resistenza all'acquisizione e all'integrazione. Perché non prendiamoci in giro, non appena la transazione verrà comunicata, concorrenti e recruiter si avvicineranno apertamente ai dipendenti per approfittare di questa incertezza. Più tempo passa senza che l'incertezza venga chiarita, più diventa costoso per l'azienda. I migliori risultati e il know-how potrebbero andare persi.
2. Manca una strategia post-fusione!
L'acquirente farebbe quindi bene a preparare in anticipo una strategia di integrazione post-fusione. Certamente, questo è già un grande punto a favore nel contesto delle discussioni con il venditore. Dopotutto, i potenziali venditori vogliono anche sapere cosa accadrà all'azienda dopo una vendita. Soprattutto se avviene solo una vendita parziale o se continua a lavorare in azienda per un po' di tempo come parte di un orecchio chiuso.
Se manca una strategia del genere, il caos è inevitabile e ancora una volta si spreca tempo prezioso che in realtà non si ha.
Una strategia post-fusione è principalmente allineata con la strategia generale che risiede nell'acquisizione dell'azienda. Questo determina anche la profondità dell'integrazione, cioè la questione se l'azienda rimane indipendente o è completamente integrata nell'azienda dell'acquirente. Tuttavia, tre settori fanno solitamente sempre parte dell'integrazione post-fusione:
- Dipendenti e know-how
- Marchio e clienti
- Strutture e processi
Tale strategia potrebbe includere i seguenti punti e far parte di una lista di controllo per l'integrazione post-fusione:
Dipendenti e know-how
- Eventi informativi dopo la chiusura, in cui l'acquirente si presenta e delinea anche a grandi linee i suoi piani con l'azienda acquisita.
- Pagina di benvenuto separata sull'intranet per i nuovi colleghi, che contiene anche FAQ (domande frequenti).
- Presentazione dei team in sessioni aperte di domande e risposte
- Identificazione dei principali attori e vettori Konw-How e coinvolgimento precoce degli stessi nel processo di integrazione
- Punto di contatto per le domande della Belgschaft. A questo scopo sono adatte le offerte a bassa soglia per contattare il dipartimento delle risorse umane (HR).
Marchio e clienti
- I marchi dovrebbero essere mantenuti o standardizzati? Quando verrà sostituito il marchio?
- I contratti con i clienti possono essere mantenuti o devono essere rinegoziati (clausole "change of control")
- Comunicazione personale tempestiva con i clienti
Struttura e processi
- Usare sistemi informatici comuni? ERP , CRM, Active Directory ...
- La conformità richiede il coinvolgimento in determinati processi? ISO, Reportistica, Imposte
- Controllo tramite indicatori comuni e controllo
3. Le sinergie non sono state realizzate
L'acquirente pianificherà gran parte del prezzo di acquisto per le sinergie pianificate che intende utilizzare con l'acquisto. È semplicemente stupido se alla fine non sfrutti queste sinergie (abbastanza)! Le sinergie individuate dovrebbero pertanto essere attuate rigorosamente nel quadro di un progetto corrispondente. Il REALE deve essere confrontato con il PIANO in ogni momento. Una rapida integrazione dell'azienda offre l'opportunità di trovare e utilizzare ulteriori sinergie.
Alla fine, il Misurazione monetaria di queste sinergie è la prova che il calcolo funziona e che l'acquisizione è stata un successo. Tale misurazione delle sinergie dovrebbe essere una priorità per l'alta dirigenza e dovrebbe essere sostenuta dal Controllo può essere misurato. E' importante che vengano misurate solo le sinergie reali e che si comunichi onestamente che alcune sinergie si rivelano irrealizzabili in seguito.
4. Nessuna attenzione alle funzioni finanziarie
Un'attenzione particolare dovrebbe essere rivolta alle funzioni finanziarie come la contabilità, il controllo e la tesoreria in qualsiasi integrazione. Nella maggior parte dei casi, risulta da motivi normativi necessità di redigere tempestivamente i bilanci intermedi o di elaborare orientamenti contabili per la Bilancio consolidato o fornire le informazioni per l'allocazione del prezzo di acquisto. Senza queste informazioni, può accadere che le linee di finanziamento si rompano, che i potenziali fiscali rimangano inutilizzati o che la mancanza o l'inesattezza di informazioni sul mercato dei capitali Responsabilità e rischi finanziari a milioni. Si consiglia quindi di utilizzare un Task Force Finanza per quest'area, che si compone di dipendenti dell'acquirente, del venditore e, se necessario, di consulenti esterni.
5. Le strutture e i processi non vengono standardizzati abbastanza velocemente
Solo se adatterò le strutture e i processi abbastanza rapidamente otterrò la trasparenza di cui ho bisogno per gestire la nuova azienda (e quindi anche l'opportunità dal n. 3). Dopotutto, l'obiettivo è tornare alla modalità di lavoro "normale" il più rapidamente possibile. Tuttavia, non si dovrebbe semplicemente "imporre" ciecamente i propri processi e le proprie strutture, ma si può imparare dall'azienda acquisita, se necessario. Soprattutto quando si tratta di aree di business complementari.
Un'attenzione particolare dovrebbe essere rivolta anche all'uso di un struttura uniforme del panorama informatico mentire. Ma dovresti chiederti se ha davvero senso usare un Sistema ERP obsoleto da distribuire all'azienda acquisita se potrebbe essere già molto più tecnologicamente avanzata. Forse il PMI può essere utilizzato anche per mettere in discussione, snellire e adattare i propri processi e le proprie strutture.
6. Integrazione senza gestione delle modifiche
Un'acquisizione significa cambiamento. Questo "cambiamento" dovrebbe essere attivamente moderato e controllato. Il cambiamento può portare a resistenze che potrebbero mettere a repentaglio l'integrazione e gli obiettivi associati nella loro interezza. Uno Corretta gestione delle modifiche è quindi un elemento costitutivo molto importante e dovrebbe avere una durata di almeno 9-12 mesi in relazione al progetto.
Il change manager non deve necessariamente essere un consulente esterno o una sola persona. Può anche essere un team di cambiamento interno autorizzato a prendere decisioni. La cosa più importante è che queste persone abbiano un piano su ciò che dovrebbe essere implementato entro quando. Ridurre le resistenze e, soprattutto, spiegare perché certe cose vengono implementate, anche se sono scomode e potrebbero non avere sempre un senso completo (ad esempio, il downgrade dei sistemi IT, poiché l'azienda acquirente lavora su sistemi software più vecchi).
7. Nessuna gestione rigorosa del progetto
Questo è forse il punto più importante di tutti: la gestione del progetto! Le aspettative di un'ampia varietà di aziende, divisioni e dipendenti devono essere riunite, di solito nelle operazioni commerciali (continue) in corso di entrambe le società e non di rado con molta "politica".
Il successo o il fallimento di un'integrazione post-fusione dipende quindi dalla gestione del progetto di integrazione post-fusione. Il primo passo è sicuramente quello di riconoscere che ho a che fare con un progetto complesso a lungo termine e di nominare di conseguenza un potente team di progetto. Ciò richiede il sostegno necessario e il tempo necessario. In nessun caso il progetto di integrazione deve essere trascurato solo perché ho già effettuato la prossima acquisizione dopo 6 mesi.
Al termine del progetto è necessaria una retrospettiva. Dovresti imparare e documentare dalle cose buone e cattive. Questo è l'unico modo per rendere la prossima acquisizione ancora più di successo e per sfruttare le sinergie del progetto.
Risultato:
L'integrazione post-fusione è un progetto complesso a lungo termine e, in quanto tale, dovrebbe avere l'obiettivo necessario per raggiungere l'obiettivo obiettivi perseguiti con l'acquisto . Un'attenzione particolare in ogni PMI è rivolta ai dipendenti e al know-how, al marchio e ai clienti, nonché alle strutture e ai processi amministrativi. Soprattutto nell'area dei dipendenti, l'attenzione dovrebbe essere posta sulla gestione del cambiamento. Puoi anche concentrarti su queste aree all'inizio del processo. Fedele al motto: "La prima acquisizione è la più difficile", è possibile imparare per le acquisizioni future e sviluppare liste di controllo e domande ricorrenti da utilizzare per la futura integrazione post-fusione.
